通過下面的例子，希望可以給大家帶來不一樣的思考，國內集裝箱制造巨頭——中集在大連造船廠舉辦的新船下水儀式很獨特。
6月25日，主持儀式的曾北華用一把剪刀大小的斧子砍斷了一根燈繩粗細的纜繩。不過這纜繩連結著的，卻是一條13800噸載重的集裝箱船上蒙著的一塊紅布，纜繩被砍斷之后，紅布被徐徐升起，露出的是這條300米長的大船的名字——達菲·多瑙河號，隨之而來的，是七層樓高的集裝箱船威嚴的汽笛轟響，以及地面上禮花和鞭炮齊鳴。
這艘建造了四年，裝載總容量超過9200個標準集裝箱的集裝箱船，隨著這一陣巨響，正式從制造方大連船舶重工集團移交到了中集集團手里。
與任何一條新船下水時一樣，接收這條船的船員組已經到場。不過這個船員組主要是外國人，因為多瑙河號的產權雖然屬于中集，但船使用方卻是全球第三大船運公司——法國的達菲公司。在未來的十二年當中，達菲將用運費來支付中集的融資合同。期滿后，中集才會將船的產權轉移到達菲公司手里。
這是中集的新冒險——在國內造船業產能過剩的情況下，能不能把造船業也做成輕資產的小米模式?而我們之所以要回顧中集新船下水儀式，其實就是想說明，它的嘗試已經初步成功。
所謂的“互聯網思維”，并沒有那么神秘。事實上，由于造船業周期較長，中集這個“小米模式”的起點可以追溯到2010年，當時小米手機還剛開始推向市場。
我們可以用中集和小米兩個案例，來徹底地解析互聯網產業所推祟的小米模式是怎么回事。
首先，小米模式出現必須要有一個很大的產業基礎。就手機制造業而言，它與國內當前的造船業一樣，都已經出現了產能嚴重過剩的狀態。只要有了這個，傳統制造企業的生產優勢就不復存在，在交易的過程中，小米背后的手機制造廠商與大連船舶重工集團都必須圍著市場上的冒險者——小米和中集的指揮棒轉;
其次，這種產業基礎的出現，讓在市場上擁有信用，同時又有足夠資本的人，在我們的案例當中，這兩個人是中集的伯良和小米的雷軍成為稀缺資源。如果說雷軍是在IT和軟件業有廣泛的信譽基礎的話，那么我們通過伯良可以看得更為清楚。
國際航運市場是一個高度集中的市場，產業內的馬士其、達菲等公司就已經掌握了八成以上的份額。伯良領導下的中集，通過二十年的集裝箱生產，在這個市場的巨頭當中擁有高度信譽，因此達菲公司愿意信任中集，把在中國生產的船單交給中集來管理。
這是中集能把龐大的造船業做成輕資產的小米模式的關鍵。
當然，像達菲這樣的大型航運集團愿意與中集在國內的造船業當中合作，不會是盲目的。中集集團在集裝箱業內耕耘已久，形成行業集中之后，挾長期信用優勢試圖進軍造船業已經多年。2009年，中集在煙臺和上海分別成立了海洋工程研究院，法國達菲公司正是看中了中集已經掌握的部分船舶研發和設計能力，才把訂制未來的集裝箱船的訂單交給中集。
而同樣，小米手機之所以獲得廣泛市場上消費者的信任，也是因為雷軍和他的團隊擁有手機和軟硬件設計能力。正是因為這種能力，使得消費者們信任像小米和中集這樣的公司，愿意采購產品。
而這種情況的出現，說明在中國制造業產能過剩的狀態之下，傳統意義上的經濟學原理，出現了新的變局。“市場”和“研發”兩個能力現在變得更為稀缺，敏銳的企業可以把生產這個過剩要素轉移至外部。
當然，狂熱于互聯網思維的年輕人由此認為，生產由此而變得不重要了。我們可以發現，小米手機在較長期的過程當中，已經出現了較多的品質問題，淡出了相當多的消費者視野，所以市場仍然是決定性的。小米手機的問題呈現，正是因為雷軍這個團隊并不長于管理生產。
而中集則不同，它在山東多地已經并購了相當一批船廠來形成生產基地，因此達菲公司在新船交接儀式上說，未來可能會把整個船只訂購計劃，都轉向中集。
用這兩個案例非常簡單地看清楚了，根本沒有什么傳統產業做不了的“互聯網新思維”。